Елена Алымова
Архитектор систем управления капиталом
Я помогаю собственникам бизнеса развивать капитал.
Моя задача — внедрить финансовые алгоритмы и системы управления капиталом увеличивающие чистую прибыль
Как я ее решаю?
Архитектор систем управления капиталом
Я помогаю собственникам бизнеса развивать капитал.
Моя задача — внедрить финансовые алгоритмы и системы управления капиталом увеличивающие чистую прибыль
Как я ее решаю?
ЧЕМ МОГУ БЫТЬ ПОЛЕЗНА СОБСТВЕННИКУНавожу порядок в финансах и превращаю цифры в инструмент управления бизнесом
Строю и развиваю систему финансового управления, которая позволяет собственнику и руководителям видеть реальную экономику бизнеса, принимать решения на основании данных и управлять финансовым результатом.
Повышаю эффективность использования денег
Анализирую прибыльность направлений, продуктов и проектов, выявляю неэффективные расходы и направления, помогаю перераспределять ресурсы в более доходные зоны бизнеса.
Управляю денежными потоками и потребностью в финансировании
Выстраиваю планирование Cash Flow, контролирую ликвидность, долговую нагрузку, ковенанты, дебиторскую задолженность и потребность бизнеса во внешнем финансировании.
Снижаю финансовые и налоговые риски
Имею сильную экспертизу в управлении налоговой нагрузкой, внутреннем контроле, структурировании бизнеса и защите интересов компании при взаимодействии с контролирующими органами.
Работаю не только внутри финансовой службы
Имею опыт участия в стратегических и инвестиционных проектах, трансформации бизнес-процессов и взаимодействии с руководителями различных функций
построении управленческой финансовой системы;
повышении точности прогнозирования на 15%;
снижении операционных расходов на 10%;
снижении потребности в кредитовании на 20%;
автоматизации отчетности;
управлении сложным диверсифицированным бизнесом;
налоговой оптимизации;
работе с банками и финансированием.
Перестроила систему планирования: точность прогнозирования +15%, OPEX –10%, потребность в кредитовании –20%»
«Я могу занимать независимую позицию, но умею работать в партнерстве с собственником».
Помогаю собственнику сделать бизнес финансово управляемым: понимать, где компания зарабатывает и теряет деньги, управлять денежными потоками, прибыльностью, рисками и инвестициями.
Строю и развиваю систему финансового управления, которая позволяет собственнику и руководителям видеть реальную экономику бизнеса, принимать решения на основании данных и управлять финансовым результатом.
Повышаю эффективность использования денег
Анализирую прибыльность направлений, продуктов и проектов, выявляю неэффективные расходы и направления, помогаю перераспределять ресурсы в более доходные зоны бизнеса.
Управляю денежными потоками и потребностью в финансировании
Выстраиваю планирование Cash Flow, контролирую ликвидность, долговую нагрузку, ковенанты, дебиторскую задолженность и потребность бизнеса во внешнем финансировании.
Снижаю финансовые и налоговые риски
Имею сильную экспертизу в управлении налоговой нагрузкой, внутреннем контроле, структурировании бизнеса и защите интересов компании при взаимодействии с контролирующими органами.
Работаю не только внутри финансовой службы
Имею опыт участия в стратегических и инвестиционных проектах, трансформации бизнес-процессов и взаимодействии с руководителями различных функций
построении управленческой финансовой системы;
повышении точности прогнозирования на 15%;
снижении операционных расходов на 10%;
снижении потребности в кредитовании на 20%;
автоматизации отчетности;
управлении сложным диверсифицированным бизнесом;
налоговой оптимизации;
работе с банками и финансированием.
Перестроила систему планирования: точность прогнозирования +15%, OPEX –10%, потребность в кредитовании –20%»
«Я могу занимать независимую позицию, но умею работать в партнерстве с собственником».
Помогаю собственнику сделать бизнес финансово управляемым: понимать, где компания зарабатывает и теряет деньги, управлять денежными потоками, прибыльностью, рисками и инвестициями.
Lago di Braies
The lake lies at the foot of the rock wall of the Croda del Becco (ted. Seekofel , lad. Sass dla Porta 2,810 m) and is located within the natural park Fanes - Senes and Braies.
Я выстраиваю финансовую систему, которая отвечает на главные вопросы любого бизнеса:
-
Сколько и где мы действительно зарабатываем, а где теряем деньги? -
Как мне увеличить прибыль без роста оборота
-
Когда и как я могу масштабироваться без риска?
На этом моя работа не заканчивается....
!!!! важно
Я внедряю систему сигнализирующую об изменениях в бизнесе ДО отражения их на фактическом финансовом результате
Я внедряю систему сигнализирующую об изменениях в бизнесе ДО отражения их на фактическом финансовом результате
Разрабатываю финансовую модель
Тестирую сценарии событий
Получаем ответы на вопросы:
Что произойдет, если увеличить цены на 10%?
Что будет, если открыть/закрыть новое направление или продукт?
А что будет если сменить рынок?
Что произойдет, если изменится курс валют или вырастут расходы............
Рассчитываю unit-экономику
Тестирую сценарии событий
Получаем ответы на вопросы:
Что произойдет, если увеличить цены на 10%?
Что будет, если открыть/закрыть новое направление или продукт?
А что будет если сменить рынок?
Что произойдет, если изменится курс валют или вырастут расходы............
Рассчитываю unit-экономику
Раскладываю стратегию на:
План- что делаем?
Бюджет- как делаем?
Учу команду как составлять бюджеты и сопровождаю процесс.
Учу собственника как понимать и работать с системой.
План- что делаем?
Бюджет- как делаем?
Учу команду как составлять бюджеты и сопровождаю процесс.
Учу собственника как понимать и работать с системой.
- Клиентские риски.
- Человеческие и управленческие риски (самые недооцененные).
- Операционные и цепочные риски (поставщики/склад).
- Продуктовые и технические риски.
- Налоговые риски
- Внешние и форс-мажорные "экзотика".
Вкладываю риск в бизнес модель
В группе компаний выстраиваю внутренние процессы не только с акцентом на прибыль, но и с учетом денежных потоков для достижения поставленных целей.
Провожу стратегическую сессию
Сопровождаю проекты: регулярные ретроспективы, трекинг задач.
Использую мировые практики продакт-менеджеров.
Команда не сливает сроки, бюджеты и проекты.
Помогаю довести изменения до работающей системы.
Сопровождаю проекты: регулярные ретроспективы, трекинг задач.
Использую мировые практики продакт-менеджеров.
Команда не сливает сроки, бюджеты и проекты.
Помогаю довести изменения до работающей системы.
Изменяю финансово-юридическую структуру компании
Подбираю оптимальный налоговый режим.
Создаю документальную обвязку процессов.
Подбираю оптимальный налоговый режим.
Создаю документальную обвязку процессов.
Презентую бизнес идею инвесторам.
Коммуницирую с банком.Готовлю пакет документов для кредита, лизинга, факторинга.
Контролирую выполнение условий банка( ковенант)
Коммуницирую с банком.Готовлю пакет документов для кредита, лизинга, факторинга.
Контролирую выполнение условий банка( ковенант)
Ответьте всего на пять вопросов:
Как понять, что вашему бизнесу уже нужна новая финансовая система?
Как понять, что вашему бизнесу уже нужна новая финансовая система?
1. Вы точно знаете прибыль по каждому товару или услуге?
2. Можете назвать реальную чистую прибыль прошлого месяца без подготовки?
3. Уверены, что деньги не уходят на незапланированные расходы?
4. Можете спрогнозировать финансовый результат хотя бы на три месяца вперед?
5. Ваша команда понимает, как ее решения влияют на прибыль компании?
2. Можете назвать реальную чистую прибыль прошлого месяца без подготовки?
3. Уверены, что деньги не уходят на незапланированные расходы?
4. Можете спрогнозировать финансовый результат хотя бы на три месяца вперед?
5. Ваша команда понимает, как ее решения влияют на прибыль компании?
-
!
Если хотя бы на два вопроса вы ответили «нет», значит бизнес уже теряет деньги — просто пока этого не видно
Важно: Я подхожу не всем. И это нормально!
Моя работа — это системные изменения. Я не предлагаю волшебных таблеток и не делаю "красивые отчеты" для галочки. Чтобы результат был реальным, нужна вовлеченность и готовность меняться
Моя работа — это системные изменения. Я не предлагаю волшебных таблеток и не делаю "красивые отчеты" для галочки. Чтобы результат был реальным, нужна вовлеченность и готовность меняться
Я НЕ работаю, если:
- Ваш бюджет на проект менее 150-200 тыс. рублейВы боитесь увидеть правду
- Вы боитесь сопротивления команды и не готовы быть лидером измененийВы ждете результата без вашего участия и работы команды
- Вы не готовы к изменениям в процессах и решениях.Вы уверены, что еще можно по старинке
Если же вы готовы вкладываться в порядок и видеть реальные цифры — добро пожаловать. Здесь мы сработаемся!
Мой главный принцип — дать клиенту больше, чем он ожидает!
Мой главный принцип — дать клиенту больше, чем он ожидает!
Задача
Дистрибьютор стройматериалов наблюдает падение прибыли при стабильном количестве заказов.
Проведя анализ я увидела, что деньги утекают в низкомаржинальные позиции, перегружающие логистику и склад.
Сделано
Внедрила управленческий учет и разделила 580 SKU по маржинальности. Провела ABC-XYZ-анализ — выявила, что 40% ассортимента дают лишь 12% маржинального дохода, занимая 60% склада. Обнаружила: 15% товаров группы «C» убыточны из-за возвратов и съедают 2,3 млн рублей в год. Пересобрала матрицу, сфокусировавшись на 5 категориях с маржой выше 45%. Заменила KPI менеджеров с оборота на маржинальность на клиента. Сократила закупки неликвидов, высвободив 4,2 млн рублей оборотного капитала. Убыточные позиции повысила в наценке.
Результат
Через 8 недель доля высокомаржинальных продуктов выросла с 28% до 61%. Через 90 дней валовая прибыль увеличилась на 34%, чистая — на 27% при той же выручке.
Перед согласованием закупа, бизнес требует от отдела закупа пересчет «цену жизни» каждого товара.
Перенастройка — это не урезание, а переброс ресурсов на реально прибыльные позиции.
Дистрибьютор стройматериалов наблюдает падение прибыли при стабильном количестве заказов.
Проведя анализ я увидела, что деньги утекают в низкомаржинальные позиции, перегружающие логистику и склад.
Сделано
Внедрила управленческий учет и разделила 580 SKU по маржинальности. Провела ABC-XYZ-анализ — выявила, что 40% ассортимента дают лишь 12% маржинального дохода, занимая 60% склада. Обнаружила: 15% товаров группы «C» убыточны из-за возвратов и съедают 2,3 млн рублей в год. Пересобрала матрицу, сфокусировавшись на 5 категориях с маржой выше 45%. Заменила KPI менеджеров с оборота на маржинальность на клиента. Сократила закупки неликвидов, высвободив 4,2 млн рублей оборотного капитала. Убыточные позиции повысила в наценке.
Результат
Через 8 недель доля высокомаржинальных продуктов выросла с 28% до 61%. Через 90 дней валовая прибыль увеличилась на 34%, чистая — на 27% при той же выручке.
Перед согласованием закупа, бизнес требует от отдела закупа пересчет «цену жизни» каждого товара.
Перенастройка — это не урезание, а переброс ресурсов на реально прибыльные позиции.
Задача
Ко мне обратилась компания с критической ситуацией: как и у 34,1% бизнеса, неплатежи контрагентов стали острейшей проблемой. Просроченная дебиторка достигла 45% от общего портфеля, а оборачиваемость растянулась до 62 дней — деньги просто замертво лежали на счетах клиентов.
Я понимала: без системы мы рискуем потерять ликвидность, при этом каждый пятый должник имел хроническую задержку свыше 90 дней.
Сделано
Я внедрила трехуровневый скоринг контрагентов: разделила всех клиентов на классы А, В и С по платежной дисциплине и финансовой устойчивости. Для класса С ввела 100% предоплату, для В — частичный аванс (30%), а для А оставила отсрочку, но с ежедневным автоматическим мониторингом.
Настроила CRM-триггеры: напоминания о платеже на 3, 1 и 0 день, а на 5-й день просрочки подключался персональный менеджер. Пересмотрела договоры — добавила пеню 0,5% за каждый день задержки и дисконт 2% за досрочную оплату. Запустила факторинг для самых ненадежных дебиторов, передав им 30% риска.
Еженедельно собирала реестр старения долгов и в ручном режиме «красных» клиентов переводила на работу коллекторского агентства.
Результат
Через 4 месяца доля просроченной задолженности снизилась с 45% до 12%, а средний период оборота сократился с 62 до 38 дней. Высвободила 5,3 млн рублей оборотных средств, которые направила на закупку ходовых позиций. Резервы по сомнительным долгам уменьшились на 22%, а число клиентов с задержкой свыше 90 дней упало втрое.
Теперь бизнес контролирует дебиторку не постфактум, а на этапе заключения сделки — каждый новый клиент проходит проверку за 15 минут.
Главный урок: управлять долгами можно только через жесткую сегментацию и автоматизацию, а не через уговоры.
Ко мне обратилась компания с критической ситуацией: как и у 34,1% бизнеса, неплатежи контрагентов стали острейшей проблемой. Просроченная дебиторка достигла 45% от общего портфеля, а оборачиваемость растянулась до 62 дней — деньги просто замертво лежали на счетах клиентов.
Я понимала: без системы мы рискуем потерять ликвидность, при этом каждый пятый должник имел хроническую задержку свыше 90 дней.
Сделано
Я внедрила трехуровневый скоринг контрагентов: разделила всех клиентов на классы А, В и С по платежной дисциплине и финансовой устойчивости. Для класса С ввела 100% предоплату, для В — частичный аванс (30%), а для А оставила отсрочку, но с ежедневным автоматическим мониторингом.
Настроила CRM-триггеры: напоминания о платеже на 3, 1 и 0 день, а на 5-й день просрочки подключался персональный менеджер. Пересмотрела договоры — добавила пеню 0,5% за каждый день задержки и дисконт 2% за досрочную оплату. Запустила факторинг для самых ненадежных дебиторов, передав им 30% риска.
Еженедельно собирала реестр старения долгов и в ручном режиме «красных» клиентов переводила на работу коллекторского агентства.
Результат
Через 4 месяца доля просроченной задолженности снизилась с 45% до 12%, а средний период оборота сократился с 62 до 38 дней. Высвободила 5,3 млн рублей оборотных средств, которые направила на закупку ходовых позиций. Резервы по сомнительным долгам уменьшились на 22%, а число клиентов с задержкой свыше 90 дней упало втрое.
Теперь бизнес контролирует дебиторку не постфактум, а на этапе заключения сделки — каждый новый клиент проходит проверку за 15 минут.
Главный урок: управлять долгами можно только через жесткую сегментацию и автоматизацию, а не через уговоры.
Задача
Ко мне пришёл собственник сети кофеен, который панически боялся расширения — два года назад он открыл второй филиал и на втором месяце столкнулся с кассовым разрывом в 1,8 млн рублей, еле закрыв долги. Теперь он хотел выйти в новый район, но страх парализовал решение, хотя спрос позволял.
Мне предстояло найти способ масштабирования, где риски были бы рассчитаны и застрахованы на каждом шаге.
Сделано
Перед стартом я предложила оцифровать формат «пилотного мини-филиала»: аренда в 2 раза меньше стандартной, тестовый штат из 4 сотрудников вместо 8 и запуск только на 60% от планируемого меню.
Мы посчитали юнит-экономику с учётом аренды, зарплат и закупок, заложив резерв на 3 месяца работы — он составил 2,4 млн рублей.
Заключили договор аренды с опционом расторжения через 3 месяца без штрафа, а поставщиков договорилась оплачивать с отсрочкой 30 дней. Ввела еженедельный контроль кассы и установила «красную линию»: если за первый месяц выручка не достигает 550 тыс. рублей — сворачиваем точку.
Результат
Через 3 месяца пилотный филиал вышел на целевые 780 тыс. выручки в месяц при плане 700 тыс., а чистая маржинальность составила 18% против ожидаемых 12%.
По итогам пилота точку перевели в полноценный формат, увеличив штат до 7 человек, и за полгода окупила все инвестиции.
Мой вывод: масштабироваться можно, если сначала проверить гипотезу на уменьшенной копии, заложить трёхмесячный резерв и жёстко контролировать метрики еженедельно.
Главное -1. сначала разбогатей в экселе, потом уже вкладывай деньги!
-2. не прыгать без парашюта, а тестировать с минимальными потерями, даже если это кажется медленным.
Быстрый старт без расчётов - огромный риск!
Ко мне пришёл собственник сети кофеен, который панически боялся расширения — два года назад он открыл второй филиал и на втором месяце столкнулся с кассовым разрывом в 1,8 млн рублей, еле закрыв долги. Теперь он хотел выйти в новый район, но страх парализовал решение, хотя спрос позволял.
Мне предстояло найти способ масштабирования, где риски были бы рассчитаны и застрахованы на каждом шаге.
Сделано
Перед стартом я предложила оцифровать формат «пилотного мини-филиала»: аренда в 2 раза меньше стандартной, тестовый штат из 4 сотрудников вместо 8 и запуск только на 60% от планируемого меню.
Мы посчитали юнит-экономику с учётом аренды, зарплат и закупок, заложив резерв на 3 месяца работы — он составил 2,4 млн рублей.
Заключили договор аренды с опционом расторжения через 3 месяца без штрафа, а поставщиков договорилась оплачивать с отсрочкой 30 дней. Ввела еженедельный контроль кассы и установила «красную линию»: если за первый месяц выручка не достигает 550 тыс. рублей — сворачиваем точку.
Результат
Через 3 месяца пилотный филиал вышел на целевые 780 тыс. выручки в месяц при плане 700 тыс., а чистая маржинальность составила 18% против ожидаемых 12%.
По итогам пилота точку перевели в полноценный формат, увеличив штат до 7 человек, и за полгода окупила все инвестиции.
Мой вывод: масштабироваться можно, если сначала проверить гипотезу на уменьшенной копии, заложить трёхмесячный резерв и жёстко контролировать метрики еженедельно.
Главное -1. сначала разбогатей в экселе, потом уже вкладывай деньги!
-2. не прыгать без парашюта, а тестировать с минимальными потерями, даже если это кажется медленным.
Быстрый старт без расчётов - огромный риск!
Каждый из этих кейсов — не удача. Это алгоритм. Моя система превращает хаос финансов в предсказуемое движение к вашим целям.
ОБСУДИМ ВАШ ЗАПРОС ?
Свяжись с нами и обсудим ваши задачи в диалоге.
8 983-175-3227
trapeznikova8591@yandex.ru
trapeznikova8591@yandex.ru
Мои статьи